Affärsmässig medarbetarutveckling

Att vi människor har en inneboende drivkraft att vilja utvecklas, göra något meningsfullt och arbeta framåtriktat är säkerställt i forskning. De företag som lyckas leda den kraften mot företagets övergripande vision och se varje medarbetares bidrag har alla möjligheter att lyckas extra väl. Det lönar sig för varje företag att arbeta med medarbetarna, för att skapa de bästa förutsättningarna för engagemang och vilja att prestera efter företagets linje.

Att arbeta med medarbetarutveckling på ett affärsmässigt sätt innebär att engagera och utveckla medarbetarna för att uppnå deras fulla potential, vilket i sin tur stimulerar prestation och ger goda effekter även för organisationen. Företag som lyckas väl och skapar engagemang hos varje medarbetare att prestera och utveckla i linje med företagets mål har en klar fördel.

Syftet med affärsmässig medarbetarutveckling är att engagera och motivera medarbetare, att skapa en kultur där människor växer både i sitt yrke och som individer och att kunna säkerställa att organisationens strategier och mål blir till verklighet. Det är genom medarbetarnas prestationer som organisationens framgång skapas. Oengagerade medarbetare tenderar att prestera under sin egen förmåga och effekten kan medföra stora förluster.

Definition
”Affärsmässig medarbetarutveckling innebär en ständigt pågående dialog mellan medarbetare och chef, med syfte att säkerställa uppfyllande av företagets strategiska mål. I dialogen ingår att förväntningar ska tydliggöras, mål identifieras och sättas, kontinuerlig feedback ges och resultat utvärderas.”

Källa: Berkeley, University of California

Att arbeta med affärsmässig medarbetarutveckling innebär att det är en ständigt pågående process, där mål sätts, utvecklingsplaner tas fram och genomförande av dagliga aktiviteter som ska leda till målen. Detta följs upp kontinuerligt allra minst en gång per månad, helst så ofta som varannan vecka.

Figur 1 Processbeskrivning Affärsmässig medarbetarutveckling

Ansvariga

För att arbetet med affärsmässig medarbetarutveckling ska ge full effekt behöver det vara en naturlig del av ledarskapet att driva processen. Utifrån företagets övergripande vision och mål sätter individen mål för sin egen prestation och utveckling. I rollen som ledare ska du säkerställa att detta sker och att individuella utvecklingsplaner tas fram och att du stöttar medarbeten i att ta fram mål. Det är dock viktigt att det är medarbetaren själv, eventuellt tillsammans med teamet som sätter målen, inte chefen eller någon annan.

• Mål- och utvecklingsplan - Samtalsinstruktioner 2025
  Ladda ner

Management by Objectives, MBO

I mitten av 50-talet införde Peter Drucker en metod ”Management by Objectives” (MBO), som idag anses vara början till att arbeta med målstyrning. Målen som sattes skulle ge en tydlig färdplan och riktning och leda till att företags övergripande mål nås. Det var från MBO som begreppet kaskadera myntades dvs att fördela målen uppifrån och neråt och utåt för att nå alla i organisationen. Några av principerna är att ledningen sätter de övergripande målen och varje medarbetare har ett individuellt mål som leder mot det övergripande målet.

När MBO infördes innebar detta att man växlade från att leda genom aktivitetsstyrning till målstyrning. Delaktighet skapades genom att ange riktning och mål, istället för att berätta exakt vad och hur aktiviteter ska genomföras.

S.M.A.R.T.A. mål

1981 utvecklade Dr George T. Doran begreppet S.M.A.R.T. som står för Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realistiskt och Tidsbundet, för att ytterligare förtydliga de målen som sätts. Doran säger själv att det är ett verktyg för att nå resultat och inte en checklista som prickas av.

Objectives and Key Results, OKR

Andrew Grove, som var VD för Intel under 1970-talet introducerade ett nytt sätt att arbeta med målsättning kallat Objectives and Key Results (OKR). Han började med två enkla frågor, 1. ”Vart ska jag?” och 2. ”I vilket takt tar jag mig dit?” Några av OKR’s viktiga principer är transparens och att målen ska utmana, dvs de ska inte sättas för att uppnås tillfullo utan ge något att sträva mot.

Objective and Key Results (OKR) som målsättning blev ordentligt känt efter att John Doerr som arbetat på Intel började arbeta på Google (1999) och tog med sig och utvecklade metoden. En av de faktorer som idag anses vara en stor anledning till Googles framgång är att man satte mål enligt OKR-metoden. När Doerr införde OKR inom Google vidareutvecklade han metoden med målstyrning, genom att förkorta processen. Han införde att målen sattes kvartalsvis och med ännu tätare uppföljning, för att hänga med i den snabba utvecklingen.

Att klarlägga verksamhets- och utvecklingsmål, följa upp och stödja genomförandet och utvärdera utfallet är en av de viktigaste processer en organisation gör. Det är ett viktigt verktyg för att leda organisationen i rätt riktning. Men många ifrågasätter den traditionella processen och menar att den inte tas på allvar, tar för mycket tid, ger alldeles för låg effekt och inte stödjer arbetet och affären. Många anser helt enkelt att det är slöseri med tid och resurser. Eftersom vi vet genom forskning och beprövad erfarenhet att när detta fungerar väl då ger det mycket god effekt på resultatet, behöver vi arbeta med en process och metod som är mer tillgänglig, lättare att arbeta med, tydligare och framför allt mycket mer närvarande i vardagen.

Processen i sig är från traditionell till den moderna agila som förespråkas är inte så olik, det handlar om att sätta övergripande mål, fördela de och följa upp.  Det som skiljer är processen som kortas ner avsevärt, både längden på målen och uppföljningen. Att ses en gång per år eller bästa fall halvårsvis och utvärdera mål man satt 1 år eller 6 månader tidigare är ofta inte alls relevant längre. Antingen blir målen för oprecisa eller så är förutsättningar helt annorlunda. Meningen är mål och processen för att nå dit ska ge riktning, tydlighet och energi. Det är få av oss som klarar att ha ett årslångt mål i sikte hela tiden. När man har det långsiktiga målet och bryter ner till delmål som är ca 90-dagarsmål, då finns det vetenskaplig bevisning att många kan hålla fokus. När vi dessutom följer upp varannan vecka det är då skapar vi förutsättningar att nå målen.

Det finns några förebilder som arbetar med OKR och lyckas väl.  Först och främst Intel och Google, som är grundare till denna metod. Andra kända är Spotify, Adobe, GE, Netflix, Zalando, Microsoft, Avanza och Zappos.

För att arbeta med målstyrning på ett affärsmässigt sätt behöver företagets övergripande vision vara tydlig för var och en. När kunskap om visionen finns kan varje medarbetare ansvara för att den gemensamma riktningen följs.

Figur 2. Från dagliga aktiviteter till vision

När målstyrningen fungerar vet varje individ inom organisationen vad som är prioriterat och väljer att agera i linje med det. Risker när målstyrning saknas är otydlighet om i vilken riktning vi ska. Målstyrning skapar tydlighet och en förutsättning för att alla ska kunna arbeta mot samma mål och uppnå de resultat man kommit överens om. Målstyrning går ut på att översätta mål till handling. När alla styr åt samma håll, då kan det omöjliga bli möjligt.

Att sätta övergripande mål för att förtydliga innebär också att förenkla och välja bort. Det finns ofta många saker som ska göras och prioriteras. För att mål ska fungera fullt ut och kunna brytas ned på individnivå hos de som arbetar i organisationen, och att alla ska sträva åt samma håll, behöver målen vara avskalade och mycket tydliga. Den som vågar förenkla har en klar fördel.

Modellen som Affärsmässig medarbetarutveckling, som också kallas för Continous Performance Management, är ett förhållandevis nytt förhållningssätt i medarbetarbetarutveckling som visat sig har väldigt god effekt på medarbetarengagemang och företags resultat. Den röda tråden i detta sätt att arbeta är möjligheten att kunna agera snabbt. Tidigare har utvärderingarna skett årsvis, i bästa fall halvårsvis, det är helt enkelt för lång tid som går för att det ska vara helt relevant av många skäl. Målen kan mycket väl vara inaktuella, människor kan inte hålla fokus med så långa cykler, målen glöms bort i vardagen och blir bara ett papper i en låda, organisationen hinner förändras och mål och planer som kommits överens om är inte längre aktuella…listan kan göras hur lång som helst.

En av de stora fördelarna med att arbeta med kvartalsvisa mål och kontinuerlig uppföljning med återkoppling är att målen är justerbara när de behöver ändras. Både som medarbetare och chef har du då koll på målen och hur det går i realtid. Fokus på målen bibehålls och feedback ges och fås när det händer, vilket gör att lärdomar kan dras och förändringar kan ske i tid. Regelbundna uppföljningsmöten hjälper till att hålla fokus på målsättningar samtidigt som det finns utrymme för att justera kursen och anpassa målen när förutsättningarna förändras.

Figur 3. Årshjul process Affärsmässig medarbetarutveckling

Att arbeta med affärsmässig medarbetarutveckling innebär att vi går från det traditionella till det agila förhållningssättet.

Identifiera vad som behöver prioriteras och se till att sätta fart med det. Vad är viktigast här och nu? En enkel fråga som skapar energi och fokus på det väsentliga.

Om ditt team inte accepterar och tror på målet kommer de ha svårt att göra det där lilla extra som krävs för att uppnå det. Därför finns mycket att vinna på att låta gruppen vara delaktig i och själva göra målformuleringen. Ledning och chef kan förse dem med verktyg och guidning, men slutresultatet bör ni alla ha åstadkommit tillsammans – som ett team.

Att vara med och påverka sin egen arbetssituation kan göra hela skillnaden, och du som ledare märker snart resultat i prestation och effektivitet. Börja med att diskutera de övergripande målen för organisationen och diskutera vad det innebär för avdelningen och sedan hur medarbetaren ska bidra till att nå målen. Tänk på att man inte kan svälja en elefant hel utan att dela upp den i små smakbitar. Detsamma gäller för mål och dess uppfyllelse.

Ett exempel
Ett företag, vi kallar det MÅLET AB, har som sina två övergripande mål att växa och att utveckla nya produkter.

Lisa är chef på MÅLET ABs ekonomiavdelning och behöver naturligtvis bryta ner företagets övergripande mål och hur hennes avdelning ska bidra till dessa. Viktigast av allt är att hon gör detta tillsammans med sitt team på ekonomiavdelningen. Att involvera och förankra är helt avgörande för att medarbetarna ska engagera sig och känna fullt ägarskap för målen. 

Teamet på MÅLET ABs ekonomiavdelning kom fram till följande strategiska mål för att styra mot företagets mål.

Långsiktigt mål: Effektivisera ekonomiavdelningens arbete

För att nå detta mål som är oprecist och långsiktigt, samtidigt som det är inspirerande och anger riktning, har man valt följande kvartalsmål som leder mot det övergripande

Kvartalsmål: Att digitalisera faktureringen

För att nå detta mål tar Lisa tillsammans med teamet fram några nyckelresultat som är mätbara och leder till målen.

Nyckelresultat:

1. 70% av alla inkommande fakturor ska komma in digitalt
2. 90% av utgående fakturor ska skickas digitalt
3. ...

“You don't have to be great to start, but you have to start to be great”

citat av Zig Ziglar

Berättelsen om stenhuggarna

En vandrare kom på vägen och passerade ett stenhuggeri. Han såg tre stenhuggare stå och arbeta med att hugga ut fyrkantiga stenar ur större stenblock.

Vandraren gick fram till den första stenhuggaren och frågade vad han gjorde. ”Jag hugger sten ser du väl!” fräste mannen, ”Jag har hållt på med det här i 5 år och hur kul tror du att det är?”.

Vandraren gick vidare till nästa stenhuggare och ställde samma fråga. Svaret kom snabbt: ”Jag hugger stenar riktigt fyrkantiga så att de ska passa in i muren därborta” och så pekade han mot en hög stenmur som löpte utmed kanten av stenhuggeriet.

Vandraren gick återigen vidare och kom till den tredje stenhuggaren och frågade samma sak. Stenhuggaren log från öra till öra och sa: ”Jag bygger en katedral – den kommer att bli helt fantastisk när den blir klar. Muren du ser därborta är en del av den västra långsidan. Min uppgift är att hugga de här stenarna så att de passar perfekt in i murarna som kommer att utgöra väggarna i katedralen. Det blir något att visa mina barnbarn!”

Berättelsen om stenhuggarna ovan beskriver väl hur vi önskar att alla kände för sitt arbete. När vi vet i varje moment varför vi gör saker då är inte själva uppgiften i fokus, utan vi gör det som behövs för att vi ser ett tydligt mål som vi vill uppnå. Därmed inte sagt att vi ska tvinga medarbetare till att arbeta med uppgifter de inte vill göra hela dagarna, utan tvärtom, vi önskar att man kan finna mening i alla uppgifter som behöver göras.

I grunden handlar den individuella mål- och utvecklingsplanen om att besvara de här tre frågorna:

• Vilka mål vill jag uppnå?
• Hur når jag mitt önskade resultat
• Vad behöver jag för att klara det?

Ju tydligare och mer förenklat desto lättare att klara detta. Är uppgiften för svår, processen eller metoden för komplex blir allt fokus på att “göra rätt” istället för att faktiskt ta fram relevanta mål som leder till den gemensamma visionen. Skala av och förenkla processen där det är möjligt.

Att medarbetaren själv får ange sitt/sina mål oavsett tänkt tidsperiod är ett bra sätt att börja dialogen kring målsättning. Många har redan mål för sin egen del, och oftare än man kan tro, leder en uppfyllelse av de personliga individuella målen även till att nå företagets mål. När de går helt hand i hand då är det en mycket god utgångspunkt. Även när det inte är så måste bådas perspektiv tas i beaktande.

När man ges möjlighet att öppna relativt fritt kommer några av dina medarbetare ange mål som ligger mycket nära i tiden och ofta mycket konkreta, medan andra har ganska ”fluffiga” mål som ligger långt fram i tiden, och allt däremellan. En god förutsättning för att sätta lyckade mål för individen som leder mot företagets mål är att man ger möjlighet till sitt eget sätt att göra detta på. För den som ger ett långsiktigt lite vagt mål får du hjälpa till att göra korta delmål, som är mer konkreta. Det spelar, som sagt ingen roll om man sätter målen från kortsiktiga konkreta eller från långsiktiga, det viktiga är att målen individen ska arbeta mot konkretiseras och tidsbestäms på ca 3 månader. Det är det som ger förutsättningar att nå de långsiktiga målen.

Här är några exempel på målsättningar från medarbetare i målsamtal. Tydligt är att det finns exempel både på konkreta och ospecifika och långsiktiga och kortsiktiga mål. Gemensamt är att det går att arbeta vidare med för att sätta de konkreta 90-dagarsmålen.

• ”Jag vill hinna göra klart rapporten innan månaden är slut”
• ”Jag vill kunna tillräckligt för att på sikt kunna ta över ansvaret över alla företagets servrar”
• ”Jag vill kunna jobba mindre och tjäna minst lika mycket”

Det handlar om att uppfylla förväntningar, ha tydliga mål och riktlinjer för den enskilde medarbetaren. Bra prestationer hänger samman med rätt kompetens att bemästra uppgifterna – motivation genom möjligheter att påverka, uppföljning, vägledning, återkoppling, bekräftelse och belöning.

OKR ska inte användas som ett sätt att värdera individers prestationer. Därför ska det frikopplas från lönesättning och bonusmodeller.

Ett mål är det som ska uppnås. Det är vad medarbetarna arbetar mot, vilket ger en tydlig riktning och önskat slutresultat. Det är alltså ”O” för ”Objective” i OKR.

Till målet knyter man resultatmått, alltså ”KR” för ”Key Result” eller Nyckelresultat på svenska. Nyckelresultat ska vara kvantitativt mätbart. Det är nyckelresultatet som gör det möjligt att följa upp framstegen mot slutmålet och avgöra hur väl man ligger till mot målet.

När OKR ska formuleras, bör man sätta upp till tre mål och varje mål omfattas av högst tre nyckelresultat. Sätt målen kvartalsvis och se över de regelbundet, helst varannan vecka, minst månadsvis.

Alla mål och deras utfall bör vara transparenta, d v s synliga och tillgängliga för alla medarbetare så att de kan följa utfallet över tid och se vad som kan göras bättre vid nästa uppföljning.

Den tredje nivån handlar om vad individen behöver fylla på med för att ges möjlighet att nå målen. Det kan handla om utbildning, instruktioner, material, tid, resurser etc. Det är detta som mynnar ut i en utvecklingsplan.

1. Mål (objectives) - beskriver vad vi vill uppnå
2. Nyckelresultat (key results) - hur vi tar oss dit och hur långt vi har kommit
3. Utvecklingsplan – vad behöver förstärkas/utvecklas för att nå målen

Målen ska tydliga och enkla, lätta att förstå och komma ihåg. De ska vara korta, inspirerande, inte mätbara och leda till övergripande mål. Målen ska också motivera och utmana. En skillnad mot mer traditionella målmodeller är att OKR ska sikta högt och försöka åstadkomma riktig förändring. En lagom nivå är att kunna uppnå målet till ca 70 procent. Enligt OKR ska mål vara rejält utmanande för att vi ska tvingas tänka på nya lösningar, är målen nåbara räcker det ofta att ”skruva om lite” för att nå dem, inte att tänka helt nytt. Därmed sagt ska en låg måluppfyllelse inte i bestraffas, utan i stället ses som lärdom och användas för att sätta nästa 90-dagars mål.

Hur nå målen?

När vi sätter mål är det för något vi ska uppnå framåt i tiden, men vi måste göra saker här och nu för att nå det. Alla som någonsin bantat, slutat röka eller något annat som är bra för oss, men innebär ansträngning på kort sikt vet att det ibland är lättare sagt än gjort. Därför är ett år är alldeles för långt fram för att vår hjärna ska kunna förstå vad som krävs att vi gör för att uppnå målen idag och imorgon. Ett kvartal dvs 90 dagars mål är en bra längd. Det tillräckligt nära i tiden för att det ska kännas verkligt och det ger oss tillräckligt med tid för att vi ska kunna uppnå de flesta mål.

Vi ska också komma ihåg att det är naturligt för människan att sätta mål och sträva efter att nå dem.

• Mål- och utvecklingsplan 2025
  Ladda ner

Nyckeln för att lyckas med affärsmässig medarbetarutveckling kan summeras med, följ upp, följ upp och följ upp! Vanligen lägger vi 80% av insatsen på att starta upp och påbörja och 20% på att följa upp. Vänd på detta och lägg 20% på att ta fram mål och 80% på att följa upp dem, så kommer effekten bli tydlig. Alla människor har en inneboende vilja att uppskattas, när man tittar på behovstrappan (Maslov 1943)  är behovet att vara sedd ett grundläggande mänskligt behov. När vi följer upp målen och frågar hur det går, ger feedback på resultat, är nyfiken och önskar förbättring då får detta behov näring. Detta i sin tur leder till ett ökat engagemang och därmed en mer tydlig vilja att nå målen.

Genom att uppmärksamma prestation och tillämpa regelbunden återkoppling under hela året kan du förbättra medarbetarnas engagemang och förstärka bra beteenden.

Tänk på att det inte finns misslyckanden, bara lärandesituationer!